高扬，何许人也？

中国科技大学力学工程学士，美国佐治亚州立大学计算机硕士，美国芝加哥大学Booth商学院MBA。目前，任美乐乐家居网CEO，创始团队成员。

高扬在美国硅谷就职近10年，曾为Appeon Corp软件公司创始人，敦煌网CTO，精通互联网，电子商务，赋予美乐乐团队深厚的IT 技术基因。

用他自己的话说，就是个卖家居的IT男。

回国13年，一个轮回过后，身为美乐乐创始人之一的高扬，已经将美乐乐打造成国内家居电商第一品牌，这是高扬海归时并没有想到的。

从硅谷到深圳，高扬用了13个小时;从职业经理人到美乐乐家居网创始人兼CEO，高扬用了13年时间。2002年，高扬从美国硅谷飞回深圳，飞机落定的一刹那，高扬有一种释然和找到归属的感觉。

2002年之前，在那个很多人拼命出国的时代，高扬曾是很多人的偶像，美国留学、毕业之后在美国拥有了不错的工作，多少人望眼欲穿，称之为“美国偶像”。然而，高扬回国了，在那个国人疯狂迷恋美国的时代，成了那个年代人们最大的疑惑。

美国十年，在中国到美国的航线上，隔着层层叠叠的浮云，高扬意识到国内发展空间潜力无限。仿佛在万米的高空能看到大半个中国。

美乐乐出现之前，高扬担任敦煌网CTO。作为“海归”派代表人物，IT出身的高扬拥有深厚的技术背景。几年工作，让他从运营模式、渠道关系、品牌构建、服务体系等，对电商有了深入的了解。

2008年前后，我国电商行业格局初定。淘宝、京东已经成为电商阵营的两座大山，而如当当网、凡客诚品等已在图书、服饰等垂直品类做出了自己的口碑，唯独家居行业是一大空缺。

恰在此时，美乐乐出现了，形式刚刚好。

“说实话，加入美乐乐之前，我对家居行业并不了解”。高扬说。事实上，不仅仅是身为CEO的高扬，美乐乐创始团队中没有一个具有深厚的家居业经验。

但为什么要选择进入一个从来没有涉足过的行业？高扬的回答是：任何一个传统行业都可以利用互联网进行“改造”，而家居业则是之前没有被改造过的行业，因为空缺，所以有机会。

其实，美乐乐正式成立之前，一直依附于淘宝。美乐乐一共有4位创始人，其他3位都是高扬在深圳的软件公司的同事。高扬2008年到敦煌网作CTO的时候，他们去开了一家淘宝店卖家具。美乐乐2008～2010年都是淘宝的卖家，当时是淘品牌之一。一个月销售额做到几百万元的时候，朋友们就想让高扬参与其中。那时做B2C很热，当时家具这个品类没有一个垂直电商，高扬觉得也许有些机会。

但是淘宝不是一个安全的生态体系，淘宝的局限性很明显：盈利可以，做大艰难。当时，淘宝电商生态下滋生恶性竞争环境，好产品一旦畅销立即出现无数仿冒品，很多不确定因素导致淘宝店的生意基础不牢固，不是一个可以长久发展的商业模式。公司要想做大，必须脱离那种环境，建立自己的渠道。

2010年年底，高扬加入美乐乐。2011年，美乐乐开始建自己的官网，思考是否可以通过垂直B2C平台+实体店的方式来解决问题，做自己的渠道。慢慢的，他们将淘宝、天猫的店都关了。

2008年在淘宝开店，2011年宣布离开淘宝，打造独立B2C美乐乐平台，然后由线上到线下，大规模建设体验店。从2011年成立到2014年，短短三年多时间，实现10倍颠覆式增长。全国体验店猛增至350家，6间样板间，合作一线品牌达到百余家。美乐乐每年的销售额基本上都会翻一番，短短三年便实现了10亿量级的跨越，完成了从淘宝小店到电商大鳄的完美蜕变。

“电商的核心不只是卖货，而是通过电商渠道撬动供应链，砍掉行业暴利、浪费，从而提升企业核心竞争力”，高扬对美乐乐的蜕变给出了这样的解释。那么，这样完美的蜕变，高扬口中的“砍掉行业暴利、浪费”又是怎么做到的呢？

渠道成本

中国的房子贵，中国的家具也很贵。单纯从生产成本的角度来说家具并不贵，但租金等各种成本占比很高，因而抬高了售价。传统线下家具店需要靠地理位置来吸引客流，要开在大卖场或者人流密集的地方，但这些地方租金昂贵。高扬说，北京大卖场的家具，租售比在40%以上，也就是卖一件1万元的家具，4000元是供应商拿去交店面租金了。

美乐乐体验店的租金仅是同行业的1/4，秘诀在选址。美乐乐体验店选址有三个要求：一是面积500到1000平米，二是用户能轻易找到，三是越便宜越好。

按照专家的意见，得找个好位置，装修要漂亮，风格要统一。为了节省成本，美乐乐这些都没做到。据说，第一家开在成都的体验店藏在一个家具城的后面，非常难找，而且路口离体验店大约得走10多分钟。一位店长做了一段时间的测试发现，有将近1/3的客户会半途放弃。但美乐乐依然有充足客流，这得益于线上到线下的模式。

由于美乐乐主力客流来自互联网，不是线下逛店一路逛过来，地理位置所起作用不大，所以体验店主要设在偏僻、便宜之处，全国平均租金50多元/平米，仅为大卖场或零售店的1/3。相比入驻大卖场，美乐乐省下一大笔店铺成本。

生产成本

而在生产成本方面，美乐乐通过改变与厂商合作的模式，创造了比互联网爆款、尾单更具价格吸引力的产品生产链。美乐乐只负责产品设计，生产找工厂代工。销售量大了之后，生产成本就能降得很低。美乐乐有一款床，一个月卖1500套，有一家工厂专门负责这一款床的生产，其他什么产品都不做。这样一来，原材料的采购、工人的熟练程度、工厂的管理都和生产很多品类的工厂完全不同，效率高、成本低。

为了保证品质。美乐乐在每一个工厂都设有自己的驻场质检员，从原料采购到产品工艺进行严密把控。有个工厂，产品在几个月内被退了8次。

“我们不断优化我们供应链和制造成本。比如，为了寻找更低廉的制造价格，我们将工厂设在越南等东南亚国家。在那里，人力成本是中国的三分之一，厂房租金也是中国的三分之一。原材料也比国内便宜。另外，通过海上运输的话，物流成本也比国内陆运成本要低。最后形成最优化的成本。”

物流成本

从2012年开始，美乐乐的销量不断攀升。发货量大了之后，这些问题找到了解决办法。货物基本改走海运。北京客人要的货，从广州装集装箱，用船运到天津港，再从天津将货柜直接运到北京，中间不拆包装，这样货物几乎没有损耗，而且运费大幅降低。不能走海运的地方，美乐乐租整车只装自己的货物，成本也降了几乎一半。同时在货物周转的各个环节加强控制。出厂时，自己派人装车;到仓库会有人检查，出仓库之前，也会检查。每一个环节都有人检查监督，保证产品质量。

高扬说，美乐乐的物流成本控制在家具售价的10%以内，而行业内的标准通常在15%～20%。

渠道、生产、物流，传统家具行业三座大山，美乐乐从每座大山上都找到了通幽的曲径，把家具行业的成本链条控制在最低。以简单粗暴的低成本运营，美乐乐缔造了一个电商时代的家居神话，而高扬也终于笑到了最后。

神话之所以为神话，是因为神话给人带来艳羡和敬仰。但神话圆满的结局并不代表故事的一帆风顺，那美乐乐成功背后又隐藏着哪些故事呢？

作为美乐乐创始人，身为CEO的高扬终于走进电商汹涌的洪流，他知道这意味着什么。尽管和创业伙伴们非常看好这一平台，但也深知其中的困难和未来存在的变数。

当高扬打算去创业的时候，在敦煌网工作时，高扬认识的投资人朋友都很支持，美乐乐很快就拿到来自光速创投和华兴资本的第一笔投资。

高扬觉得拿到投资挺幸运的，“按理说很难拿到投资，我们几个人都没有零售、开店的背景，对家具行业也不是很了解，只是做互联网的。这样的人要融资去开个家具店，成功的可能性有多高？”

幸而，2012年5月，美乐乐又获得最新一轮4000万美元融资，由新加坡祥峰投资集团领投，光速创投、险峰华兴、Lionrock莱恩资本、KTB跟投，华兴资本担任财务顾问。

而此时，正是美乐乐成处在行业公敌的风口上。尽管被视为行业公敌，高扬的笑容始终没有因此而褪色，他表现出来的隐忍与坚持，体现了湖北男人特有的气度与胸怀。

曾经，因为美乐乐在某一城市开店，引起当地家居卖场同行的嫉恨，而在夜间用砖头砸其门店玻璃、用电话恐吓等方式，想给美乐乐点儿颜色瞧瞧。

有人劝高扬报警，有人希望媒体帮他一把，他却选择了低调处理。“新模式出现时势必会对传统构成挑战，我非常理解他们的心情，但希望息事宁人。这不是惧怕，而是在这场家居电商革命洪流中，一定会有这种现象存在。”高扬接受采访时，双手交叉，轻描淡写地回忆着过去。

2013年岁末，离春节还有6天的时间，高扬还在北京马不停蹄与客户见面，到北京的体验馆去考察。高扬每天都要面对很多投资人，他们看好美乐乐，希望能成为美乐乐的投资人。除此以外，他还与供应商及其他伙伴谈合作。

2014年，美乐乐首创家居电商行业“限时达”服务，全面启动O2O平台开放、“全屋购”业务、大店计划、全国样板间征集战略。

美乐乐的举动引起了传统家居卖场大佬的高度关注。6月3日上午，红星美凯龙董事长车建新率团造访位于成都的美乐乐家居网总部，这是双方继5月见面后再度握手。此役，让市场对高扬开创的新模式充满了更多想象。

至此，美乐乐由淘宝小店到行业公敌，再到业界领军，完成了华丽的转身。其中，每一个过程都不乏坚信，但从高扬身上看不到丝毫的倦态，高扬时刻露出的笑容，不明意味，却又神秘有吸引力，让人愿意坦然的去接受，去认可。

百度搜索高扬，可以发现整个页面几乎都是被他的笑容占据着的。

我们有理由相信，爱笑的人，最终运气都不会太差。